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优化人力资源结构,提升企业整体效能(中烟河南公司)
发布日期:2021-05-10 16:26浏览次数:字号:[ ]


           一、聚焦战略发展,凝聚思想共识
        人力资源是企业中最重要的资源,是最具创造力、最活跃、最有价值的生产要素。企业要获取战略上成功的各种要素,如产品研发创新能力、营销能力、财务管理能力等等,最终都要落实到人力资源。任何组织的发展和本质都是基于人力资源结构的发展,人力资源结构和组织战略目标之间的适应程度的提高在一切序列的组织发展框架中具有绝对的优先权。党的十九大以来,习近平同志多次强调人力资源是第一资源的观点,把人才强国战略确定为强国第一战略。企业如果要在竞争中谋发展、谋进位、谋突破,就必须具备人力资源优势,人力资源管理在企业生产经营中发挥着越来越重要的战略性作用。
        (一)人力资源结构优化是企业发展的大势所趋烟草行业经过几年的高速发展之后,也面临着“三大压力”叠加,“四大难题”凸显的新挑战,过去那种不计成本的粗放型管理经营模式已经不能适应,躺在功劳簿上固守成规,势必也会被时代落下。在这种情况下,坚持“眼睛向内”,苦练内功,向内挖潜,推进优化人力资源结构工作,提高效率和整体效能,是积极作为,主动适应新常态的“对路之法”,应有之义。
        (二)人力资源结构优化是保证企业发展的必然选择近年来,行业形势发生深刻变化,竞争方式已由品牌、市场竞争演化为科技创新、人员素质、管理水平、运行机制等综合实力的竞争。随着改革发展的不断深入,竞争压力也会越来越激烈,公司如果要在竞争中谋发展、谋进位、谋突破,就必须具备人力资源优势。合理的人力资源结构有利于产生组合效应,形成人尽其才的良好氛围和完善的用人机制,能充分调动员工的积极性和创造性,提高工作效率和组织效率,为企业创造更多的经济利润和综合效益。
        (三)人力资源结构优化是支撑转型升级高质量发展的必然要求优化人力资源结构,对产业调整具有拉动和支撑作用,其目的是满足经济转型和产业升级对人才的需要。烟草业转型升级首先是人力资源结构的转型升级,公司高质量发展的前提是人力资源的高质量。因此,发扬改革创新精神,在人力资源的盘活、用活、激活上下功夫,提高人力资源整体配置效率,是支撑公司转型升级高质量发展的必然要求。
        二、构建评价体系,锚定核心问题
烟草行业人力资源管理经历了工商分设之前的经验管理阶段,引入质量管理体系、推进用工分配制度改革后扭亏为盈的规范管理阶段,以流程标准体系为代表的精细管理阶段和以绩效管理、控员增效为代表的精益管理四个阶段。同时,烟草行业特殊的管理体制和历史沿革使得烟草行业人力资源管理呈现出管理属性的公共性、管理体制的垂直型以及管理机制的薄弱性等显著特征。近两年以来,行业一手抓高质量发展、一手抓高素质干部人才队伍建设,注重从战略高度全面审视干部人才工作,确立了人力资源引领发展的战略地位,在科学统筹资源配置,深化人才发展体制机制改革,破除思想观念和体制机制障碍等方面提出了新的要求。
        (一)科学设定评价指标体系。为科学评价公司人力资源结构现状,找准公司当前人力资源结构方面存在的核心难点问题,切实提升公司人力资源队伍整体效能,在文献研究的基础上,结合公司实际,以问题为导向,从“基础通用”和“战略匹配”两个维度设计了公司人力资源结构矩阵综合评价体系。“基础通用”指标侧重于人力资源结构的静态指标。“战略匹配”指标侧重动态指标,结合适度失衡理论,分为“效率指标”和“柔性指标”2个二级指标,“岗位与战略的匹配”、“人与岗位的匹配”、“人员自由调配”、“缺岗补充”、“在岗成长”、“战略储备”等6个三级指标和16个四级指标。在评价方法上,静态指标即“基础通用”指标主要基于现有数据资料,通过数据分析方式评价现状、挖掘问题。动态指标即“战略匹配”指标主要通过问卷调查和访谈相结合的方式进行,以更好的集思广益、博采众长。其中,效率指标中“岗位与战略的匹配”“人与岗位的匹配”和柔性指标中“在岗成长”“战略储备”四个三级指标通过问卷调查形式进行分析;其他两个三级指标采用访谈的方式进行。
        (二)锚定公司人力资源结构优化的三大“堵点”。基于公司人力资源结构综合矩阵评价体系和适度失衡理论,公司人力资源结构存在问题的突出表现在:内部人力资源效能的不完全释放问题、战略性人力资源储备依然不足问题和体制机制壁垒问题三大问题。其中,内部人力资源效能的不完全释放是效率有待提升的问题,是基于现有组织岗位体系下“人”与“岗”的匹配不佳的问题;战略性人力资源储备依然不足是适度冗余有待提高的问题,是基于公司长远发展战略下“人”与“战略”需求匹配不佳的问题;体制机制壁垒问题是降低人力资源结构优化成本的问题,是决定公司人力资源结构优化成效上限的问题。
        基于此,推进公司人力资源结构优化的三大堵点是:
        第一、人员补岗机制缺失是提升“人”与“岗”匹配度的关键“堵点”。公司层面基于岗位胜任标准的一整套系统完善的补岗机制的缺失是造成公司当前人员流动不合理、阻碍人员自由顺畅调配、以及造成人才断层风险的关键原因。只有在岗位出现空缺时,依靠一套系统完善的补岗机制,能迅速高效的找到匹配岗位的人,同时也为原岗位匹配到合适的人,一环扣一环,形成高效顺畅的人才供应链,也能极大可能让不同能力素质的人员匹配到合适的岗位,解决人与岗年龄、专业、经历等不匹配的矛盾和人员调配不够顺畅高效的问题。同时,公司层面有了基于岗位胜任标准的一整套系统完善的补岗机制,新员工招录与实际需求匹配不佳的矛盾和高层次人才引进目标不够精准系统的问题也能迎刃而解,较大程度的避免人才断层的风险。
      第二、激励和培训体系不够精准系统是提升“人”与“战略”匹配度的关键“堵点”。激励体系包括岗位级别晋升、工资增长、精神荣誉等方面,激励体系不够完善是造成人员潜力自我挖掘动力不足,缺乏基于战略发展需要的成长主动性的关键原因。业务培训体系的完善是解决员工自我成长的需求与当前业务培训体系之间的矛盾,让想成长提升的人有便捷的平台、方式、路径的问题。只有更加精准灵活有效的激励和培训体系,才能最大限度的让员工有自我改变、自我成长的动力,减少无效或低效人力资源,并切实通过培训获得改变和成长。同时,更加精准灵活有效的激励和培训体系,完善一般人员晋升机制,有助于加快各类人员特别是优秀年轻干部和公司引进的高层次人才的成长,最终转化为适应甚至引领公司战略发展的能力素质。
        第三、基础管理不够精益是降低调控成本的关键“堵点。基础管理是一切工作的“根”,推进公司人力资源结构优化的各项举措都和基础管理有着千丝万缕的关系,有时甚至会成为卡壳的老大难问题,基础管理水平的高低直接决定着公司人力资源结构优化调控的成本。只有通过强化精益人力资源管理理念,做精做细岗位管理,建立完善岗位胜任标准、岗位评价等基础性工作,优化体制机制,破除部门之间、单位之间、机关和基层单位之间结合部存在的体制机制壁垒,并借助信息化手段,全方位、多层次提升公司人力资源基础管理上水平,为推动公司人力资源结构优化提供坚强的基础保障。
        三、明确思路措施,提升整体效能
        推进公司人力资源结构优化的总体思路是:基于精益管理思想和“人本”理念,顺应行业高质量发展发展趋势,聚焦公司“千亿工程”“二次创业”的现实诉求,锚定公司人力资源结构优化的三大堵点,以现代人力资源管理理论为指导,以人力资源大数据管理为手段,以“两提一降”(即提高人与岗、人与战略“两个匹配”度的同时降低调控成本)为遵循,以试点推动为抓手,坚持自上而下和自下而上相结合,逐步夯实人力资源精益管理,理顺人岗管理机制,分类有序做好激励和培训支撑,提高培训的精准性有效性,增强公司人力资源管理的适应性、主动性、科学性,有效激发各类人员成长提升的主动性积极性,切实提升战略、岗、人的匹配度,激发人力资源新动能,为公司高质量发展提供有效的人力资源支撑。
        (一)夯实人力资源基础管理。这是进行公司人力资源结构优化的第一步,是打基础的一步,也是决定最终优化精度的关键一步。主要措施是进一步梳理优化权责体系,建立完善更加科学合理的定岗定编定员标准体系,找出真正适合自身的管控模式,着力优化体制机制。深入推进精益人力资源管理,建立科学的岗位胜任标准体系,探索运用信息化和大数据手段,不断提升公司人力资源管理规范化科学化水平。
        (二)理顺人岗管理机制理顺人岗管理机制旨在减少人力资源结构存在的过度冗余,提升人力资源整体效率,主要措施是突出关键核心岗位人员保证,强化前瞻性全局性,开展核心岗位识别,基于建立的岗位胜任标准体系,建立核心岗位人才库,实施核心岗位“继任者”计划,提升人才引进质量,推动人员流动更加顺畅高效,达到“人岗匹配”。
        (三)分类有序做好激励和培训支撑升级激励和培训体系旨在提升公司人力资源结构的柔性,提高合理冗余。主要措施是深化分类分层管理,进一步畅通人才成长通道,深化各专业领域收入分配制度改革,进一步提升公司培训和激励的精准性有效性,建立人才成长锻炼平台,真正建立起一支主动适应公司战略发展需要的高素质专业化干部人才队伍。